Калейдоскопический мозговой штурм или «Конференция множественных интеллектов» 

1. Основное определение

Калейдоскопический мозговой штурм, также известный как «Конференция Множественных Интеллектов», представляет собой современный метод активизации творчества, который объединяет устное генерирование идей с периодами молчаливого размышления и эмпатического восприятия точки зрения других.
Участники не только генерируют свои собственные идеи, но и пытаются интуитивно понять и сформулировать идеи других, создавая динамичный, многогранный обмен идеями. Умы участников действуют как зеркала, создавая многочисленные отражения друг друга, подобно нескольким разноцветным стеклышкам внутри калейдоскопа, создающим новые комбинации и узоры.

2. Автор и история развития

Калейдоскопический мозговой штурм был разработан в начале 2000-х годов доктором К.Р.С. Мурти, президентом Nisvara Inc., ведущей организации по разработке компьютерных технологий, в ответ на ограничения традиционного мозгового штурма. Он также назвал эту технику «конференция множественных интеллектов» или «тихий мозговой штурм».
Доктор Мурти, который является творческим человеком, изобретателем, автором и поэтом, рассматривает «калейдоскопический мозговой штурм» как «…романтическое взаимодействие между тишиной и взаимодействием… небесное соединение тезиса и антитезиса…».

3. Подробное описание

Метод калейдоскопического мозгового штурма представляет собой многоэтапный процесс, в котором чередуются периоды молчаливого размышления и открытого обсуждения.
Он начинается с четкого формулирования проблемы и обычного обмена идеями, а затем вводит фазы тишины, во время которых участники записывают свои собственные идеи и пытаются угадать, что могут предложить другие. После этого участники делятся своими мыслями друг с другом и развивают их в процессе совместного обсуждения.
Метод может включать в себя несколько повторных циклов, во время которых участники снова размышляют, учитывая, как идеи других влияют на их собственные, переосмысливая свои мысли через интерпретации идей других и создавая многослойный зеркальный эффект.
Первоначально разработанная для увеличения количества и качества идей, эта техника эволюционировала в метод повышения сплоченности команды, эмпатии и коллективного интеллекта.

4. Основные функции

1. Генерация большего количества идей и увеличение их разнообразия.
2. Решение сложных проблем путем их переосмысления с разных точек зрения.
3. Появление новаторских решений благодаря поощрению нестандартного мышления и взаимообогащению идеями
4. Улучшение коммуникации, укрепление доверия, эмпатии и взаимопонимания путем поощрения участников к обсуждению точек зрения других.

5. Суть техники

В основе техники «Калейдоскопический мозговой штурм» лежит создание динамичного, рефлексивного взаимодействия умов, в процессе которого идеи каждого участника действуют как фрагменты в калейдоскопе, преломляясь и умножаясь через точки зрения других.
Чередование открытого общение и молчаливого размышления, а также поощрение участников «думать как кто-то другой», раскрывает скрытые творческие резервы и стимулирует неожиданные связи.
Уникальная сила метода заключается во взаимодействии индивидуального понимания и коллективного сопереживания, приводящего к появлению «калейдоскопического» набора решений. Как стеклянные кусочки в калейдоскопе, идеи каждого человека становятся частью сложного, меняющегося узора. Молчание дает пространство для внутренней ясности, а диалог позволяет преобразовывать идеи через точки зрения других.

5. Теоретическая основа

Эта техника опирается на принципы дивергентного и системного мышления, социального познания и групповой динамики.
Она использует творческое напряжение между тишиной и речью, индивидуумом и группой, собой и другими.
Важнейшими ценностями метода являются открытость, разнообразие, эмпатия и итеративная конвергенция.

Основные принципы включают:
1. Дивергентное мышление: поощряет генерацию множественных точек зрения, как это подтверждается исследованиями Дж. Гилфорда в области креативности.
2. Рефлексивная практика: опирается на концепцию рефлексии в действии Дональда Шена (1991). Рефлексия в действии — это динамическая способность оценивать и адаптировать свои решения и действия, будучи полностью вовлеченным в деятельность. В процессе практики «Рефлексии в действии» участник не просто ищет новое решение, но и пересматривает свое первоначальное понимание ситуации (frames).
3. Модель «Окна Джохари»: Методика согласуется с моделью «Окна Джохари», раскрывая скрытые области осознания, усиливая как самопонимание, так и групповую сплоченность.
Модель «Окна Джохари» является простым и полезным инструментом для наглядного представления процесса развития самосознания и взаимопонимания между членами группы. Она была разработана Джозефом Лафтом и Харрингтоном Ингамом в 1955 году, которые позже назвали свою модель «Джохари», соединив свои имена, Джо и Харри.
Интегрируя модель «Окна Джохари», KSB расширяет открытую/свободную область участников, повышая индивидуальную производительность и эффективность группы.
Окно Джохари основано на четырехугольной сетке — оно похоже на окно с четырьмя «стеклами» или областями.

1. «Калейдоскопический мозговой штурм» (KSB) поощряет участников открыто делиться своими идеями, сокращая «скрытую область» (идеи, известные только самому участнику).
2. Члены группы дают конструктивную обратную связь, сокращая «слепую область» (идеи, которые видят другие, но не видит сам участник), тем самым обогащая «открытую/свободную область».
3. Открытая, доверительная атмосфера, создаваемая руководителями команд, способствует взаимопониманию, улучшению коммуникации и сотрудничества.

6. Правила и рекомендации

Общие:
Создавайте творческую, свободную от критики атмосферу, в которой ценятся все идеи.
Поощряйте разнообразие участников, чтобы обогатить точки зрения.

Специфические:
Участники должны активно угадывать и развивать идеи других во время обсуждений.
Периоды молчания являются обязательными и ограничены по времени (обычно 5–10 минут).
Во время фаз молчания записывайте как свои собственные идеи, так и свои лучшие догадки об идеях других участников.

7. Процедура 

• Продолжительность: 60–90 минут, в зависимости от размера группы и сложности задачи.
• Пространство: тихая, удобная комната или виртуальная платформа (например, Miro, Zoom) для удаленных сессий.
• Материалы: бумага, ручки или цифровые инструменты для ведения заметок; таймер.
• Участники: идеально подходит для 5–8 человек, но может быть адаптировано для более крупных или виртуальных групп; более крупные группы можно разделить на более мелкие команды.

8. Рекомендации

Для фасилитаторов:
• Подготовьте четкое и лаконичное описание проблемы, чтобы сфокусировать сессию. • Подробно объясните каждый этап и его цель.
• Используйте «ледоколы» или творческие игры, чтобы разогреть группу и снизить скованность участников.
• Контролируйте время и динамику группы
• Поощряйте эмпатию и любопытство

Для участников:
• Полностью вовлекайтесь как в фазы разговора, так и в фазы тишины
• Подходите к упражнению по эмпатии с открытостью и воображением
• Поразмыслите над тем, как другие могут воспринять ваши идеи.
• Активно слушайте и развивайте идеи других, даже если они кажутся нетрадиционными.
• Фиксируйте все идеи и мимолетные мысли во время фаз молчания.

9. Основные этапы

1. Введение (5–10 минут): фасилитатор представляет проблему, объясняет технику и устанавливает основные правила, создавая безопасную, творческую среду.
2. Первичная генерация идей (10–15 минут): участники по очереди или в случайном порядке делятся первоначальными идеями вслух, а фасилитатор фиксирует ключевые моменты. Фасилитатор может использовать любой формат обычного мозгового штурма.
3. Тихая сессия (10 минут): участники молча размышляют, записывают свои идеи и пытаются угадать, о чем могут думать другие. Фасилитатор помогает участникам «поставить себя на место другого человека», проявить эмпатию и интуитивно угадать, о чем думает другой человек.
В идеале участники должны угадать какие идеи выдвигают все участники, по очереди, один за другим.
Если в группе 5 участников — A, B, C, D, E, то A не только записывает свои идеи, но и после этого предполагает, что думают B, C, D, E. Матрица идей, заполненная участником A, может выглядеть следующим образом:
1. Собственные идеи A
2. Предположения об идеях B
3. Предположения об идеях C
4. Предположения об идеях D
5. Предположения об идеях E

4. Презентация и обмен идеями (15 минут): каждый участник зачитывает или демонстрирует свои собственные идеи, а также свои лучшие предположения об идеях других, в то время как остальные активно слушают. Каждый участник по очереди делает подобную презентацию. Лучше всего, если во время презентаций не будут проводится какие-либо дискуссии.
5. Обсуждение и развитие идей (15 минут): на этом этапе участники могут обсудить, почему и как они догадались о идеях других. Каждый участник может также комментировать догадки других участников, подтверждать и уточнять их. Участники размышляют о точности и неожиданностях в догадках. Группа обговаривает, подтверждает и развивает идеи, опираясь на вклад друг друга.
Основные моменты и выводы, полученные в результате обсуждения, должны быть записаны фасилитатором или назначенным «секретарем».
Участников также можно поощрять делать личные заметки, в которых они могут зафиксировать свои собственные ментальные модели или изменения в творческих процессах мышления других.
Таким образом, это упражнение помогает раскрыть глубинные области сознания, что, в свою очередь, способствует лучшему пониманию, отношений, связей, коллективной работы и сотрудничества.
6. Дальнейшие этапы молчаливых рассуждений и обсуждений (по желанию). Углубление сложности путем рассмотрения того, как другие могут интерпретировать идеи друг друга.
При необходимости, а также при наличии опытного фасилитатора и продвинутых участников, можно повторить циклы этапов молчания, презентации и обсуждения.
В частности, участники должны теперь думать и предполагать, что другие участники думают о об их идеях и идеях других. Это опять-таки делается молча, вместе.
Участники снова размышляют, как идеи других влияют на их собственные, записывая новые или доработанные концепции. При этом в процессе каждого цикла используется эффект калейдоскопа, при котором идеи отражаются и умножаются.
Участник А вновь генерирует и записывает свои новые идеи, а также заново обдумывает и фиксирует любые мысли о том, что думают Б, В, Г и Д.
После этого участник А дополнительно думает о том, что Б думает об А, В, Г и Д, а также о том, что В думает об А, Б, Г и Д, и так далее.

Количество выдвинутых идей может значительно увеличиться, поэтому рекомендуется установить некоторые ограничения:
• разрешить участникам оставлять пустые места напротив имен определенных участников;
• ограничить количество идей, которые необходимо угадать для каждого участника;
• указать максимальное количество идей в целом;
• установить временные ограничения для каждого этапа.

7. Заключительный синтез (10–15 минут): Группа коллективно рассматривает все сгенерированные идеи, группируя похожие в кластеры для выявления ключевых тем. Участники определяют приоритетность реализуемых решений, используя согласованные критерии, такие как эффективность или осуществимость, и назначают следующие шаги.

10. Практические приложения

– Бизнес-инновации: Команда разработчиков продукта использует «Калейдоскопический мозговой штурм» для создания прорывных инноваций, учитывая не только свой опыт, но и то, как к проблеме могут подойти коллеги из маркетинга, инженерной службы и службы поддержки клиентов.
– Улучшение коммуникации: Удаленная HR-команда использует KBS для улучшения внутренней коммуникации. Эмпатически предполагая точки зрения коллег на этапах молчания, они выявляют несоответствия и совместно создают прозрачную систему обратной связи, что сокращает количество конфликтов на 25 %.
– Личностный рост: Человек применяет метод при ведении дневника, проводя мозговой штурм решений личных проблем, представляя, как друзья, наставники или даже исторические личности могли бы решить эту проблему, тем самым расширяя свое собственное мышление. Ведение дневника с последующим общением с коллегами позволяет составить четкую дорожную карту, пригодную для действий.

12. Адаптации и варианты

– Виртуальный вариант калейдоскопического мозгового штурма (KSB): Проводится с помощью инструментов онлайн-сотрудничества, с общими документами для этапов индивидуальных рассуждений и видеозвонками для обсуждения.
– Тематический KBS: фокусируется на конкретных областях (например устойчивость, образование), используя индивидуальные подсказки для направления идей.
– Расширенная KBS: подходит для сложных проектов и включает в себя несколько сессий в течение нескольких дней, что позволяет углубить понимание проблемы и взаимообогащение идей.

Как отметил автор методики доктор Мурти, “Членам команды полезно расширяться и создавать новые группы с новыми участниками, для дальнейшего проведения методики. Также полезно регулярно вводить новых членов или участников в команду «Калейдоскопического мозгового штурма». Разнообразие опыта – залог свежести идей. Истинное разнообразие по полу, возрасту, этническому происхождению, уровню образования, расе и типу личности обеспечит максимальную плодотворность команд и практики “Мозгового штурма””.

13. Преимущества 

1. Большой объем идей: генерирует значительно больше идей, чем традиционный мозговой штурм, благодаря итеративному размышлению и зеркальному отражению.
2. Сплоченность команды: укрепляет доверие и эмпатию, поощряя участников учитывать точки зрения других, улучшая межличностное понимание и сотрудничество.
3. Поощряет целостное системное мышление: использует тишину для развития сложных, многоуровневых идей, приводящих к инновационным решениям.
4. Универсальность: применим в бизнесе, образовании и личной жизни, в реальной или виртуальной среде.

14. Ограничения 

1. Затратность по времени: требует 60–90 минут, что может не подходить для сценариев быстрого принятия решений.
2. Зависимость от фасилитатора: успех зависит от умелого фасилитатора, который эффективно управляет паузами для размышлений, дискуссией и групповой динамикой.
3. Сложность для новичков: итеративный процесс отражения может показаться абстрактным или сложным для новых пользователей.
4. Ограничения по размеру группы: лучше всего работает с 5–12 участниками; более крупные группы могут ослабить фокус или потребовать управления подгруппами.
5. Риск преувеличенного анализа: чрезмерное сосредоточение на предугадывании мыслей других участников может привести к когнитивной перегрузке.